Управление производством — это не просто обеспечение бесперебойной работы цеха. Это строгое планирование и контроль промышленных процессов для обеспечения требуемого уровня выпуска продукции. Если вы считаете, что это относится только к сборочным линиям, вы ошибаетесь. Служебные отрасли используют те же самые методы для достижения стабильных результатов.
Область применения огромна. По стратегической значимости она сопоставима с маркетингом, управлением персоналом или финансовым менеджментом. В производстве менеджер по производству отвечает за дизайн продукта. Он отвечает за проектирование процессов. Он отвечает за планирование мощностей. Он отвечает за контроль качества. И он отвечает за руководство рабочим персоналом.
Если не управлять хотя бы одним из этих аспектов, вся операция теряет ценность.
Объяснение концепции «5 М»
Любая производственная система опирается на пять опор. Это 5 М. Если игнорировать хотя бы один из них, остальные рушатся под нагрузкой.
Люди (Человеческий фактор)
«Люди» (Men) относятся к персоналу. Не к абстрактному понятию труда, а к конкретным людям, управляющим системами. Поскольку большинство производственного персонала физически производит товары, управление людьми является, пожалуй, самой важной задачей менеджера.
Рабочие должны адаптироваться. Они должны уметь обращаться с оборудованием. Они должны соблюдать графики. Если человеческий фактор дает сбой, машина останавливается. Точка.
Машины (Оборудование и технологии)
Менеджер по производству выбирает технологию. Он выбирает оборудование. Затем он планирует, как это оборудование будет использоваться.
Это не решение о единовременной покупке. Речь идет о постоянном контроле. Могут ли рабочие адаптироваться к новым машинам? Достаточно ли гибок процесс, чтобы справляться с внезапными изменениями спроса? Если ответ «нет», у вас жесткая и дорогая система.
Методы (Процедуры и потоки)
Методы определяют, как выполняется работа. Это включает как физические рабочие процессы, так и информационные потоки.
Плавность перемещения ресурсов зависит от фундаментальных проектных решений. Вы спроектировали продукт так, чтобы его сборка была легкой? Вы спроектировали процесс так, чтобы минимизировать бумажную работу? Плохое проектирование здесь создает узкие места, которые невозможно исправить последующим управлением.
Материалы (Сырье и данные)
Материалы — это не только сталь, пластик или ткань. Они включают информационные потоки, связанные с этими товарами. Бумажные документы должны двигаться так же быстро, как и физический продукт. Или должны.
Если данные отстают, физические товары накапливаются. Или они не поступают. Менеджер должен обеспечить синхронное перемещение сырых материалов и цифровых инструкций, управляющих ими.
Деньги (Финансирование и использование активов)
Здесь производство встречается с финансами. Производственные организации живут и умирают в зависимости от использования активов.
Менеджер, который допускает накопление избыточных запасов, терпит неудачу. Менеджер, который держит машины работающими на стабильной скорости, чтобы избежать простоев, даже при отсутствии спроса со стороны клиентов, также терпит неудачу.
Почему? Потому что чрезмерные инвестиции убивают маржу. Высокие текущие расходы сводят на нет временные конкурентные преимущества. Если вы жертвуете своевременной доставкой ради стабильной работы, вы теряете клиента. Если вы связываете деньги в устаревших запасах, вы лишаете бизнес ресурсов.
Планирование и контроль: основная функция
5 М описывают активы. Планирование и контроль описывают действия.
Контроль — это самый важный вопрос. Менеджер по производству должен обеспечить плавное протекание процессов на требуемом уровне при соблюдении целей по стоимости и качеству.
Управление процессами имеет две задачи. Во-первых, оно обеспечивает выполнение операций в соответствии с планом. Во-вторых, оно постоянно мониторит и оценивает план. Можно ли изменить план, чтобы лучше достичь целей по стоимости, качеству, срокам поставки или гибкости?
Проблема сглаживания производства
Когда спрос резко возрастает, возникает соблазн бесконечно наращивать производство. Но спрос колеблется. Доли рынка меняются.
Это создает проблему «сглаживания производства». Вам необходимо часто корректировать уровни производства, чтобы соответствовать реальности. Когда задействовано несколько продуктов, простая логика не работает. Вам нужна сложная промышленная инженерия. Вам нужны процедуры исследования операций. Вам нужны математические модели для анализа множества факторов, влияющих на эту проблему.
Контроль запасов: обоюдоострый меч
Запасы включают сырье. Компоненты и детали. Незавершенное производство. Готовая продукция. Упаковочные материалы. Хозяйственные принадлежности.
Традиционно управление запасами является функцией финансов. Но во многих компаниях за это отвечают менеджеры по производству. Почему? Потому что некоторые компании держат более 50 процентов своих общих активов в виде запасов. Это огромный риск.
Успешное управление запасами решает конкретную проблему: какие товары хранить и где.
Если вы не храните какой-либо товар, вы задерживаете производство. Вы пропускаете даты доставки. Вы теряете репутацию.
Если вы храните каждый товар на каждом складе, вы связываете огромные суммы капитала. Вы накапливаете устаревшие, непригодные для использования запасы. Вы тратите пространство впустую.
Менеджеры полагаются на компьютерные системы и модели, разработанные инженерами-исследователями операций. Это не гадание. Это расчеты.
Затраты на труд и эффективность
Контроль затрат на труд начинается с измерения. Сколько работы требуется? Какого типа работа?
Менеджеры определяют эффективные методы. Они используют концепции, введенные Тейлором и Гилбретами. Исследование времени. Измерение работы. Системы стимулирования для поощрения высокой производительности.
Это старые инструменты. Они остаются актуальными.
В новых операциях необходимо предвидеть потребности в человеческих ресурсах. Перевести их в программы найма и обучения. Вам нужен костяк квалифицированных операторов, готовых к работе, когда поступает оборудование.
Если вы ждете до установки машин, чтобы нанять персонал, вы уже отстаете. Дорогое капитальное оборудование простаивает. Усилие, время и материалы тратятся впустую в период запуска.
Специализированные группы поддержки также нуждаются в найме. Техническое обслуживание оборудования. Службы предприятия. Планирование производства. Контрольные мероприятия. Эти команды должны быть должным образом обучены и оснащены.
Оптимизация материалов и машин
Эффективный контроль материалов расследует коренные причины брака и отходов. Как только вы узнаете причину, вы можете найти альтернативные материалы или методы обращения. Вы можете улучшить процесс.
Контроль за машинами зависит от четырех факторов. Пригодность для задачи. Степень использования. Оптимальные условия работы. И степень механического или электронного контроля.
Если машина находится в правильном месте, но не обслуживается, она выходит из строя. Если она хорошо обслуживается, но недоиспользуется, вы теряете деньги. Если она высоко загружена, но склонна к браку, вы теряете качество.
Менеджер по производству должен сбалансировать все эти факторы. Не идеально. Никогда идеально. Но достаточно близко, чтобы остаться в бизнесе.
Почему современные заводы полагаются на математику, а не только на физическую силу
Вы не можете управлять тем, что не измеряете. А в среде массового производства сегодня вы не можете измерить то, что не можете обработать.
Объем переменных на типичной производственной линии просто ошеломляет. Тысячи рабочих. Огромные запасы сырья и материалов. Незавершенное производство, перемещающееся через десятки станций. Попытки отслеживать это вручную — прямой путь к катастрофе.
Именно поэтому количественные методы больше не являются опциональными. Они являются основой управления производством.
Эти методы не появились из ниоткуда. Они возникли в результате развития промышленной инженерии, исследования операций и системной инженерии. Специалисты в этих областях используют компьютеры для обработки данных. Они обрабатывают огромные массивы информации, которые в противном случае могли бы погрузить менеджера в хаос.
Без этих технических специалистов многие крупномасштабные операции просто не могли бы функционировать. Сложность слишком высока для того, чтобы полагаться лишь на интуицию.
Четыре столпа производственного контроля
Чтобы завод функционировал, вам нужна система. Жесткий, повторяемый цикл. Основа любой системы производственного контроля опирается на четыре столпа.
Процессы. Запасы. Контроль качества. Затраты.
У каждого столпа есть свой ритм. Вы наблюдаете. Анализируете. Корректируете. Оцениваете.
Вот как это выглядит на практике.
Процессы
Вы начинаете с наблюдения за машинами. Вы измеряете скорость выпуска продукции. Вы фиксируете каждую минуту простоя или незагруженности. Это не вызывает восхищения. Это просто данные.
Затем вы сравниваете этот прогресс с планом. Движется ли линия достаточно быстро? Соответствует ли спрос предложению?
Если нет, вы принимаете корректирующие меры. Вы ускоряете выполнение заказов. Вы выпускаете заявки на закупку. Вы пытаетесь обеспечить поступление недостающих деталей.
Наконец, вы проводите оценку. Вы планируете техническое обслуживание. Вы анализируете мощности. Вы настраиваете процесс, чтобы сделать его более эффективным в следующий раз.
Запасы
Запасы — это деньги, лежащие на полках. Слишком мало, и производство остановится. Слишком много, и вы потеряете деньги.
Вы постоянно фиксируете уровни запасов. Вы анализируете спрос на эти запасы в различных сферах использования и в разное время. Сезонные пики важны. Долгосрочные тренды важнее.
Когда математика показывает, что запасы низкие, вы инициируете полную проверку или корректируете процессы. Вы даже можете повысить цену продажи продукта, если цепочка поставок напряжена.
Какова цель? Политики пополнения запасов. Системы управления запасами, которые поддерживают стабильный поток, не связывая слишком много капитала.
Контроль качества
Качество — это не послеобдумывание. Это контрольная точка.
Вы проверяете материалы и детали до того, как они попадут на линию. Вы оцениваете возможности процесса. Может ли машина действительно выдерживать заданные допуски?
Если данные показывают отклонение, вы немедленно корректируете процессы. Вы не ждете, пока дефект достигнет клиента.
Затем вы переоцениваете спецификации. Вы улучшаете процедуры. Более строгие спецификации сейчас означают меньше отходов в будущем.
Затраты
Деньги говорят сами за себя. Вам нужно знать, сколько стоит производство каждой единицы продукции.
Вы собираете данные о затратах. Реальные цифры, а не догадки.
Вы рассчитываете затраты в соотношении с оценочными показателями. Если фактические затраты превышают оценочные, что-то не так. Материалы? Труд? Накладные расходы?
Вы корректируете цены продажи, если это необходимо. Вы оцениваете экономическую эффективность производства. Вы улучшаете сбор данных, чтобы получить более точные прогнозы в следующем квартале.
Человеческий фактор остается неизменным
Компьютеры обрабатывают данные. Люди принимают решения.
Инструменты изменились. Логика осталась прежней. Вам по-прежнему нужно знать, почему процесс дает сбой. Вам по-прежнему нужно решать, как его исправить.
Цифры говорят вам, что произошло. Они не говорят вам, что делать дальше. Это работа менеджера.
Куда смотреть дальше
Если вы хотите глубже разобраться в механике производственных систем, существуют некоторые фундаментальные труды.
Гордон Б. Карсон, Гарольд А. Болц и Хьюитт Х. Янг редактировали Production Handbook (3-е изд., 1972). Это плотный для чтения труд, но насыщенный общей информацией о методах промышленного производства.
Х.Б. Майнард редактировал Industrial Engineering Handbook (3-е изд., 1971). Еще один важный справочник для понимания технической стороны дела.
Для более широкого и доступного обзора, Production/Operations Management Фрэнка Г. Мура и Томаса Э. Хендрика (8-е изд., 1980) охватывает широкий спектр тем на нетехническом языке. Это классика не просто так.
Classics in Management Харвуда Ф. Меррилла (пересмотренное изд., 1980) собирает отрывки из трудов пионеров, таких как Фредерик У. Тейлор и Анри Файоль. Здесь вы можете увидеть корни современной теории производства.
Modern Production/Operations Management Элвуда С. Баффа (7-е изд., 1983) и Production and Operations Management: A Life Cycle Approach Ричарда Б. Чейса и Николаса Аквиляно (4-е изд., 1985) охватывают многие аспекты этой области.
Для конкретных моделей исследования операций обратитесь к Analysis for Production and Operations Management Эдварда Х. Боумена и Роберта Б. Феттера (3-е изд., 1967). Или к Production-Inventory Systems: Planning and Control Элвуда С. Баффа и Джеффри Г. Миллера (3-е изд., 1979).
Стратегические вопросы рассматриваются в Industrial Renaissance: Producing a Competitive Future for America Уильяма Дж. Абернати, Ким Б. Кларк и Алана М. Кантрова (1983). Также стоит прочитать Making America Work: Productivity and Responsibility Джеймса О’Тула (1981).
Коллекция Survival Strategies for American Industry из Harvard Business Review (ред. Алан М. Кантров, 1983) предлагает другую точку зрения.
Книги старые. Принципы по-прежнему актуальны.
