La gestion de la production ne consiste pas seulement à faire fonctionner l’usine. Il s’agit de la planification et du contrôle rigoureux des processus industriels pour garantir qu’ils évoluent au niveau de production requis. Si vous pensez que cela ne s’applique qu’aux chaînes de montage, vous vous trompez. Les industries de services utilisent ces mêmes techniques pour fournir des résultats cohérents.
La portée est immense. Elle occupe le même poids stratégique que le marketing, les ressources humaines ou la gestion financière. Dans le secteur manufacturier, le responsable de la production est responsable de la conception du produit. Ils sont propriétaires de la conception des processus. Ils possèdent la planification des capacités. Ils possèdent le contrôle de qualité. Et ils sont responsables de la supervision de la main-d’œuvre.
Si vous ne parvenez pas à gérer l’un de ces éléments, l’ensemble de l’opération perdra de la valeur.
Le cadre des Cinq M expliqué
Tout système de production repose sur cinq piliers. Ce sont les cinq M. Si vous en ignorez un, les autres s’effondrent sous la pression.
Hommes (L’élément humain)
« Les hommes » font référence au peuple. Il ne s’agit pas du concept abstrait de travail, mais des humains spécifiques qui exploitent les systèmes. Étant donné que la plupart du personnel de fabrication produit physiquement des biens, la gestion des personnes est sans doute la tâche la plus critique du manager.
Les travailleurs doivent s’adapter. Ils doivent manipuler du matériel. Ils doivent respecter les horaires. Si l’élément humain se brise, la machine s’arrête. Période.
Machines (équipement et technologie)
Le responsable de production sélectionne la technologie. Ils choisissent le matériel. Ensuite, ils planifient la manière dont cet équipement sera utilisé.
Il ne s’agit pas d’une décision d’achat unique. Il s’agit d’un contrôle continu. Les travailleurs peuvent-ils s’adapter aux nouvelles machines ? Le processus est-il suffisamment flexible pour gérer les changements soudains de la demande ? Si la réponse est non, vous disposez d’un système rigide et coûteux.
Méthodes (procédures et flux)
Les méthodes définissent comment le travail est effectué. Cela inclut à la fois les flux de travail physiques et les flux d’informations.
La fluidité du mouvement des ressources dépend de choix de conception fondamentaux. Avez-vous conçu le produit de manière à faciliter l’assemblage ? Avez-vous conçu le processus pour minimiser la paperasse ? Une mauvaise conception crée ici des goulots d’étranglement qu’aucune direction ne peut résoudre par la suite.
Matériaux (biens bruts et données)
Les matériaux ne sont pas seulement l’acier, le plastique ou le tissu. Ils incluent le flux d’informations associé à ces marchandises. La paperasse évolue aussi vite que le produit physique. Ou ça devrait.
Si les données sont en retard, les biens physiques s’accumulent. Ou alors ils n’arrivent pas. Le gestionnaire doit s’assurer que les matières premières et les instructions numériques qui les régissent circulent de manière synchronisée.
Argent (financement et utilisation des actifs)
C’est là que la production rencontre la finance. Les organisations manufacturières vivent et meurent grâce à l’utilisation des actifs.
Un gestionnaire qui permet une accumulation excessive de stocks est un échec. Un responsable qui maintient les machines en marche à un rythme constant pour éviter les temps d’arrêt, même en l’absence de demande des clients, échoue également.
Pourquoi? Parce que le surinvestissement tue les marges. Les coûts actuels élevés annulent les avantages concurrentiels temporaires. Si vous sacrifiez une livraison dans les délais pour un fonctionnement régulier, vous perdez le client. Si vous immobilisez des liquidités dans des stocks obsolètes, vous affamerez l’entreprise.
Planification et contrôle : la fonction principale
Les cinq M décrivent les atouts. La planification et le contrôle décrivent l’action.
Le contrôle est la question la plus importante. Le responsable de production doit s’assurer que les processus se déroulent sans problème au niveau requis tout en respectant les objectifs de coût et de qualité.
Le contrôle des processus a deux tâches. Premièrement, cela garantit que les opérations se déroulent comme prévu. Deuxièmement, il surveille et évalue continuellement le plan. Pouvez-vous modifier le plan pour mieux répondre aux objectifs de coût, de qualité, de livraison ou de flexibilité ?
Le problème du lissage de la production
Lorsque la demande augmente, la tentation est d’augmenter indéfiniment la production. Mais la demande fluctue. Les parts de marché changent.
Cela crée le problème du « lissage de la production ». Vous devez ajuster fréquemment les niveaux de production pour les adapter à la réalité. Lorsque plusieurs produits sont impliqués, la logique simple échoue. Vous avez besoin d’une ingénierie industrielle complexe. Vous avez besoin de procédures de recherche opérationnelle. Vous avez besoin de modèles mathématiques pour analyser les dizaines de facteurs qui affectent le problème.
Le contrôle des stocks : une arme à double tranchant
Les stocks comprennent les matières premières. Pièces détachées. Travaux en cours. Produits finis. Matériaux d’emballage. Fournitures générales.
Traditionnellement, la gestion des stocks est une fonction financière. Mais dans de nombreuses entreprises, les directeurs de production en sont tenus pour responsables. Pourquoi? Parce que certaines entreprises détiennent plus de 50 % de leurs actifs totaux en stocks. C’est un risque énorme.
Une gestion des stocks réussie résout un problème spécifique : quels articles transporter et où.
Si vous ne transportez pas un article, vous retardez la production. Vous manquez les dates de livraison. Vous perdez en crédibilité.
Si vous transportez chaque article à chaque endroit, vous immobilisez d’énormes sommes de capital. Vous accumulez du stock obsolète et inutilisable. Vous perdez de l’espace.
Les gestionnaires s’appuient sur des systèmes informatiques et des modèles développés par des ingénieurs industriels pour résoudre ce problème. Ce n’est pas une conjecture. C’est du calcul.
Coûts de main d’œuvre et efficacité
Le contrôle des coûts de main-d’œuvre commence par la mesure. Quelle quantité de travail est nécessaire ? Quel type de travail ?
Les managers précisent des méthodes efficaces. Ils utilisent des concepts introduits par Taylor et les Gilbreth. Étude du temps. Mesure du travail. Des systèmes d’incitation pour récompenser les rendements élevés.
Ce sont des outils anciens. Ils restent pertinents.
Dans les nouvelles opérations, vous devez anticiper les besoins en ressources humaines. Traduisez-les en programmes de recrutement et de formation. Vous avez besoin d’un noyau d’opérateurs qualifiés prêts à l’arrivée des machines.
Si vous attendez que les machines soient installées pour louer, vous êtes déjà en retard. Des biens d’équipement coûteux restent inutilisés. Des efforts, du temps et des matériaux sont gaspillés lors du démarrage.
Des groupes de soutien spécialisés doivent également être recrutés. Entretien des équipements. Services d’usine. Planification de la production. Activités de contrôle. Ces équipes doivent être correctement formées et équipées.
Optimisation des matériaux et des machines
Un contrôle efficace des matériaux étudie les causes profondes des rebuts et des déchets. Une fois que vous en connaissez la cause, vous pouvez trouver des matériaux ou des méthodes de manipulation alternatifs. Vous pouvez améliorer le processus.
Le contrôle des machines dépend de quatre facteurs. Aptitude à la tâche. Degré d’utilisation. Condition de fonctionnement optimale. Et le degré de contrôle mécanique ou électronique.
Si une machine est au bon endroit mais n’est pas entretenue, elle tombe en panne. S’il est bien entretenu mais sous-utilisé, vous perdez de l’argent. S’il est très utilisé mais susceptible d’être mis au rebut, vous perdez en qualité.
Le directeur de production doit équilibrer tous ces éléments. Pas parfaitement. Jamais parfaitement. Mais suffisamment proche pour rester en activité.
Pourquoi les usines modernes s’appuient sur les mathématiques, pas seulement sur les muscles
Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne mesurez pas. Et dans l’environnement de production de masse actuel, vous ne pouvez pas mesurer ce que vous ne pouvez pas traiter.
Le volume de variables dans une chaîne de fabrication typique est stupéfiant. Des milliers de travailleurs. Des tas d’inventaire massifs. Travaux en cours circulant dans des dizaines de stations. Essayer de suivre cela à la main est une recette pour un désastre.
C’est pourquoi les méthodes quantitatives ne sont plus facultatives. Ils constituent l’épine dorsale de la gestion de la production.
Ces techniques ne sont pas sorties de nulle part. Ils sont issus du génie industriel, de la recherche opérationnelle et de l’ingénierie des systèmes. Les spécialistes de ces domaines utilisent des ordinateurs pour analyser les chiffres. Ils traitent des masses de données qui, autrement, noyeraient un manager.
Sans ces spécialistes techniques, de nombreuses opérations à grande échelle ne pourraient tout simplement pas fonctionner. La complexité est trop élevée pour la seule intuition.
Les quatre piliers du contrôle de production
Pour faire fonctionner une usine, vous avez besoin d’un système. Une boucle rigide et reproductible. Le cœur de tout système de contrôle de production repose sur quatre piliers.
Processus. Inventaire. Inspection. Frais.
Chaque pilier a son propre rythme. Vous observez. Vous analysez. Vous corrigez. Vous évaluez.
Voici à quoi cela ressemble réellement sur le sol.
Processus
Vous commencez par observer les machines. Vous mesurez le taux de production. Vous enregistrez chaque minute d’inactivité ou de temps d’arrêt. Ce n’est pas glamour. Ce ne sont que des données.
Ensuite, vous comparez ces progrès au plan. La file avance-t-elle assez vite ? La demande correspond-elle à l’offre ?
Si ce n’est pas le cas, vous prenez des mesures correctives. Vous expédiez les commandes. Vous émettez des bons de passation des marchés. Vous essayez de récupérer les pièces manquantes dans la porte.
Enfin, vous évaluez. Vous estimez les plannings de maintenance. Vous regardez la capacité. Vous modifiez le processus pour le rendre plus simple la prochaine fois.
Inventaire
Les stocks sont de l’argent liquide posé sur les étagères. Trop peu, et vous arrêtez la production. Trop, et vous perdez de l’argent.
Vous enregistrez en permanence les niveaux de stock. Vous analysez la demande pour ces stocks selon différentes utilisations et périodes. Les pics saisonniers sont importants. Les tendances à long terme comptent davantage.
Lorsque les calculs indiquent que votre niveau est faible, vous lancez une inspection complète ou ajustez les processus. Vous pourriez même augmenter le prix de vente du produit si la chaîne d’approvisionnement est tendue.
Le but ? Politiques de réapprovisionnement. Des systèmes d’inventaire qui maintiennent le flux stable sans immobiliser trop de capital.
Inspection
La qualité n’est pas une réflexion après coup. C’est un point de contrôle.
Vous inspectez les matériaux et les pièces avant qu’ils n’entrent dans la ligne. Vous estimez les capacités du processus. La machine peut-elle réellement respecter la tolérance ?
Si les données montrent une dérive, vous ajustez immédiatement les processus. Vous n’attendez pas que le défaut parvienne au client.
Ensuite, vous réévaluez les spécifications. Vous améliorez les procédures. De meilleures spécifications signifient désormais moins de gaspillage plus tard.
Coûts
L’argent parle. Vous devez savoir combien coûte la fabrication de chaque unité.
Vous collectez des données de coûts. Des chiffres réels, pas des suppositions.
Vous calculez les coûts par rapport aux estimations. Si les chiffres réels dépassent les estimations, quelque chose ne va pas. Matériels? Travail? Aérien?
Vous ajustez les prix de vente si nécessaire. Vous évaluez l’économie de la production. Vous améliorez la collecte de données pour obtenir de meilleures prévisions au prochain trimestre.
L’élément humain demeure
Les ordinateurs traitent les données. Les humains prennent les décisions.
Les outils ont changé. Ce n’est pas le cas de la logique. Vous devez toujours savoir pourquoi un processus échoue. Vous devez encore décider comment le corriger.
Les chiffres vous disent ce qui s’est passé. Ils ne vous disent pas quoi faire ensuite. C’est le travail du manager.
Où chercher ensuite
Si vous souhaitez approfondir les mécanismes des systèmes de production, il existe quelques textes fondamentaux.
Gordon B. Carson, Harold A. Bolz et Hewitt H. Young ont édité le Production Handbook (3e éd., 1972). C’est une lecture dense mais remplie d’informations générales sur les méthodes de production industrielle.
H.B. Maynard a édité le Industrial Engineering Handbook (3e éd., 1971). Une autre référence indispensable pour comprendre le côté technique.
Pour un aperçu plus large et plus accessible, Production/Operations Management de Franklin G. Moore et Thomas E. Hendrick (8e éd., 1980) couvre un large éventail de sujets dans un langage non technique. C’est un classique pour une raison.
Classics in Management de Harwood F. Merrill (éd. rév., 1980) rassemble des extraits de pionniers comme Frederick W. Taylor et Henri Fayol. Vous pouvez voir ici les racines de la théorie moderne de la production.
Modern Production/Operations Management d’Elwood S. Buffa (7e éd., 1983) et Production and Operations Management: A Life Cycle Approach de Richard B. Chase et Nicholas Acquilano (4e éd., 1985) couvrent de nombreux aspects du domaine.
Pour des modèles de recherche opérationnelle spécifiques, consultez Analysis for Production and Operations Management d’Edward H. Bowman et Robert B. Fetter (3e éd., 1967). Ou Production-Inventory Systems: Planning and Control d’Elwood S. Buffa et Jeffrey G. Miller (3e éd., 1979).
Les questions stratégiques sont abordées dans Industrial Renaissance: Producing a Competitive Future for America de William J. Abernathy, Kim B. Clark et Alan M. Kantrow (1983). Making America Work: Productivity and Responsibility de James O’Toole (1981) mérite également une lecture.
La collection Harvard Business Review Survival Strategies for American Industry (éd. par Alan M. Kantrow, 1983) offre une perspective différente.
Les livres sont vieux. Les principes tiennent toujours.
