La gestione della produzione non significa solo mantenere attiva la fabbrica. È la pianificazione e il controllo rigorosi dei processi industriali a garantire che si muovano al livello di produzione richiesto. Se pensate che questo valga solo per le catene di montaggio vi sbagliate. Le industrie dei servizi utilizzano queste stesse tecniche per fornire risultati coerenti.
La portata è enorme. Ha lo stesso peso strategico del marketing, delle risorse umane o della gestione finanziaria. Nella produzione, il responsabile della produzione è responsabile della progettazione del prodotto. Possiedono la progettazione del processo. Possiedono la pianificazione della capacità. Possiedono il controllo di qualità. E possiedono la supervisione della forza lavoro.
Se non si riesce a gestire nessuno di questi, l’intera operazione perde valore.
Spiegazione della struttura delle cinque M
Ogni sistema produttivo poggia su cinque pilastri. Queste sono le cinque M. Se ne ignori uno, gli altri crollano sotto lo sforzo.
Uomini (L’elemento umano)
“Uomini” si riferisce alle persone. Non il concetto astratto di lavoro, ma gli esseri umani specifici che gestiscono i sistemi. Poiché la maggior parte del personale di produzione produce fisicamente beni, la gestione del personale è probabilmente il compito più critico del manager.
I lavoratori devono adattarsi. Devono maneggiare le attrezzature. Devono seguire gli orari. Se l’elemento umano si rompe, la macchina si ferma. Periodo.
Macchine (Attrezzature e Tecnologia)
Il responsabile della produzione seleziona la tecnologia. Scelgono l’attrezzatura. Quindi pianificano come verrà utilizzata l’attrezzatura.
Questa non è una decisione di acquisto una tantum. Si tratta di controllo continuo. I lavoratori potranno adattarsi alle nuove macchine? Il processo è abbastanza flessibile da gestire improvvisi cambiamenti della domanda? Se la risposta è no, hai un sistema rigido e costoso.
Metodi (procedure e flusso)
I metodi definiscono come il lavoro viene svolto. Ciò include sia i flussi di lavoro fisici che i flussi di informazioni.
La fluidità del movimento delle risorse dipende dalle scelte progettuali fondamentali. Hai progettato il prodotto in modo da facilitarne il montaggio? Hai progettato il processo per ridurre al minimo le pratiche burocratiche? Una cattiva progettazione qui crea colli di bottiglia che nessun management può risolvere in seguito.
Materiali (beni grezzi e dati)
I materiali non sono solo acciaio, plastica o tessuto. Includono il flusso di informazioni associato a tali beni. Le pratiche burocratiche si muovono velocemente quanto il prodotto fisico. O dovrebbe.
Se i dati rallentano, i beni fisici si accumulano. Oppure non arrivano. Il manager deve garantire che le materie prime e le istruzioni digitali che le governano si muovano in sincronia.
Denaro (finanziamento e utilizzo delle risorse)
È qui che la produzione incontra la finanza. Le organizzazioni manifatturiere vivono e muoiono in base all’utilizzo delle risorse.
Un manager che consente l’accumulo di scorte eccessive sta fallendo. Anche un manager che mantiene le macchine in funzione a un ritmo costante per evitare tempi di inattività, anche quando non c’è domanda da parte dei clienti, sta fallendo.
Perché? Perché gli investimenti eccessivi uccidono i margini. Gli elevati costi attuali cancellano vantaggi competitivi temporanei. Se sacrifichi la consegna puntuale per un funzionamento costante, perdi il cliente. Se immobilizzi contanti in azioni obsolete, fai morire di fame l’azienda.
Pianificazione e controllo: la funzione principale
Le cinque M descrivono le risorse. Pianificazione e controllo descrivono l’azione.
Il controllo è la questione più importante. Il responsabile della produzione deve garantire che i processi si svolgano senza intoppi al livello richiesto, rispettando al tempo stesso gli obiettivi di costo e qualità.
Il controllo del processo ha due compiti. Innanzitutto, garantisce che le operazioni avvengano secondo i piani. In secondo luogo, monitora e valuta continuamente il piano. È possibile modificare il piano per soddisfare meglio gli obiettivi di costi, qualità, consegna o flessibilità?
Il problema del livellamento della produzione
Quando la domanda aumenta, la tentazione è di aumentare la produzione a tempo indeterminato. Ma la domanda oscilla. Le quote di mercato si spostano.
Ciò crea il problema del “livellamento della produzione”. È necessario regolare frequentemente i livelli di produzione per adattarli alla realtà. Quando sono coinvolti più prodotti, la logica semplice fallisce. Hai bisogno di un’ingegneria industriale complessa. Hai bisogno di procedure di ricerca operativa. Sono necessari modelli matematici per analizzare le decine di fattori che influiscono sul problema.
Controllo dell’inventario: un’arma a doppio taglio
Le rimanenze comprendono le materie prime. Parti componenti. Lavori in corso. Beni finiti. Materiali da imballaggio. Forniture generali.
Tradizionalmente, la gestione delle scorte è una funzione finanziaria. Ma in molte aziende, i responsabili della produzione ne sono ritenuti responsabili. Perché? Perché alcune aziende detengono più del 50% delle loro attività totali in magazzino. Questo è un rischio enorme.
Una gestione efficace dell’inventario risolve un problema specifico: quali articoli trasportare e dove.
Se non trasporti un articolo, ritardi la produzione. Ti mancano le date di consegna. Perderai credibilità.
Se trasporti ogni oggetto in ogni luogo, impegni enormi quantità di capitale. Accumuli scorte obsolete e inutilizzabili. Sprechi spazio.
Per risolvere questo problema, i manager si affidano a sistemi e modelli informatici sviluppati da ingegneri industriali. Non si tratta di congetture. È calcolo.
Costo del lavoro ed efficienza
Il controllo dei costi del lavoro inizia con la misurazione. Quanto lavoro è necessario? Che tipo di lavoro?
I manager specificano metodi efficienti. Usano concetti introdotti da Taylor e Gilbreth. Studio del tempo. Misurazione del lavoro. Sistemi di incentivi per premiare l’alto rendimento.
Questi sono vecchi strumenti. Rimangono rilevanti.
Nelle nuove operazioni, è necessario anticipare le esigenze delle risorse umane. Tradurli in programmi di reclutamento e formazione. Serve un nucleo di operatori specializzati pronti all’arrivo dei macchinari.
Se aspetti che vengano installate le macchine da noleggiare, sei già indietro. I beni strumentali costosi restano inattivi. Sforzo, tempo e materiali vengono sprecati durante l’avvio.
Anche i gruppi di supporto specializzati devono essere assunti. Manutenzione dell’attrezzatura. Servizi impiantistici. Programmazione della produzione. Attività di controllo. Queste squadre devono essere adeguatamente addestrate ed equipaggiate.
Ottimizzazione di materiali e macchinari
Un controllo efficace dei materiali indaga le cause profonde degli scarti e dei rifiuti. Una volta conosciuta la causa, è possibile trovare materiali o metodi di gestione alternativi. Puoi migliorare il processo.
Il controllo dei macchinari dipende da quattro fattori. Idoneità al compito. Grado di utilizzo. Condizioni di funzionamento ottimali. E il grado di controllo meccanico o elettronico.
Se una macchina è al posto giusto ma non viene mantenuta, si guasta. Se è ben mantenuto ma sottoutilizzato, perdi denaro. Se è molto utilizzato ma soggetto a scarti, perdi qualità.
Il direttore di produzione deve bilanciare tutti questi elementi. Non perfettamente. Mai perfettamente. Ma abbastanza vicino per restare in affari.
Perché le fabbriche moderne si affidano alla matematica e non solo ai muscoli
Non puoi gestire ciò che non misuri. E nell’odierno ambiente di produzione di massa, non è possibile misurare ciò che non è possibile elaborare.
L’enorme volume di variabili in una tipica linea di produzione è sconcertante. Migliaia di lavoratori. Enormi pile di inventario. Lavori in corso che attraversano decine di stazioni. Cercare di tracciarlo manualmente è una ricetta per il disastro.
Ecco perché i metodi quantitativi non sono più opzionali. Sono la spina dorsale della gestione della produzione.
Queste tecniche non sono apparse dal nulla. Sono emersi dall’ingegneria industriale, dalla ricerca operativa e dall’ingegneria dei sistemi. Gli specialisti in questi campi utilizzano i computer per elaborare i numeri. Elaborano masse di dati che altrimenti sommergerebbero un manager.
Senza questi specialisti tecnici, molte operazioni su larga scala semplicemente non potrebbero funzionare. La complessità è troppo elevata per la sola intuizione.
I quattro pilastri del controllo della produzione
Per mantenere in funzione una fabbrica, è necessario un sistema. Un ciclo rigido e ripetibile. Il nucleo di qualsiasi sistema di controllo della produzione poggia su quattro pilastri.
Processi. Inventario. Ispezione. Costi.
Ogni pilastro ha il suo ritmo. Tu osservi. Tu analizzi. Tu correggi. Valuta tu.
Ecco come appare effettivamente sul pavimento.
Processi
Inizi guardando le macchine. Misuri il tasso di produzione. Registi ogni minuto di inattività o di inattività. Non è affascinante. Sono solo dati.
Quindi confronti i progressi con il piano. La linea si muove abbastanza velocemente? La domanda corrisponde all’offerta?
In caso contrario, intraprendi azioni correttive. Accelera gli ordini. Emetti note di approvvigionamento. Cerchi di inserire le parti mancanti nella porta.
Alla fine valuti. Stimate i programmi di manutenzione. Guardi la capacità. La prossima volta modifichi il processo per renderlo più snello.
Inventario
L’inventario è denaro depositato sugli scaffali. Troppo poco e interrompi la produzione. Troppo e perdi soldi.
Registra costantemente i livelli delle scorte. Analizzi la domanda di tali azioni in diversi usi e tempi. I picchi stagionali contano. Le tendenze a lungo termine contano di più.
Quando i calcoli dicono che sei basso, avvii un’ispezione completa o adegui i processi. Potresti anche aumentare il prezzo di vendita del prodotto se la catena di approvvigionamento è stretta.
L’obiettivo? Politiche di rifornimento. Sistemi di inventario che mantengono costante il flusso senza impegnare troppo capitale.
Ispezione
La qualità non è un ripensamento. È un posto di blocco.
Ispezioni materiali e parti prima che entrino nella linea. Stimi le capacità del processo. La macchina può effettivamente mantenere la tolleranza?
Se i dati mostrano una deviazione, adeguate immediatamente i processi. Non aspetti che il difetto raggiunga il cliente.
Quindi rivaluti le specifiche. Migliori le procedure. Specifiche migliori ora significano meno sprechi in seguito.
Costi
Il denaro parla. Devi sapere quanto costa realizzare ciascuna unità.
Raccogli i dati sui costi. Numeri reali, non ipotesi.
Si calcolano i costi in relazione ai preventivi. Se i valori effettivi superano le stime, qualcosa non va. Materiali? Lavoro? In testa?
Se necessario, adegui i prezzi di vendita. Valuti l’economia della produzione. Migliori la raccolta dei dati per ottenere previsioni migliori il prossimo trimestre.
L’elemento umano rimane
I computer elaborano i dati. Gli esseri umani prendono le decisioni.
Gli strumenti sono cambiati. La logica no. È ancora necessario sapere perché un processo non riesce. Devi ancora decidere come correggerlo.
I numeri dicono cosa è successo. Non ti dicono cosa fare dopo. Questo è il lavoro del manager.
Dove cercare dopo
Se vuoi approfondire la meccanica dei sistemi di produzione, ci sono alcuni testi fondamentali.
Gordon B. Carson, Harold A. Bolz e Hewitt H. Young hanno curato il Manuale di produzione (3a ed., 1972). È una lettura densa ma ricca di informazioni generali sui metodi di produzione industriale.
H.B. Maynard ha curato il Manuale di ingegneria industriale (3a ed., 1971). Altro riferimento essenziale per comprendere il lato tecnico.
Per una panoramica più ampia e accessibile, Production/Operations Management di Franklin G. Moore e Thomas E. Hendrick (8a edizione, 1980) copre un’ampia gamma di argomenti in un linguaggio non tecnico. È un classico per una ragione.
Classics in Management di Harwood F. Merrill (rev. ed., 1980) raccoglie estratti di pionieri come Frederick W. Taylor e Henri Fayol. Puoi vedere le radici della moderna teoria della produzione qui.
Modern Production/Operations Management di Elwood S. Buffa (7a ed., 1983) e Production and Operations Management: A Life Cycle Approach (4a ed., 1985) di Richard B. Chase e Nicholas Acquilano coprono molti aspetti del settore.
Per modelli di ricerca operativa specifici, consultare Analysis for Production and Operations Management di Edward H. Bowman e Robert B. Fetter (3a ed., 1967). Oppure Production-Inventory Systems: Planning and Control di Elwood S. Buffa e Jeffrey G. Miller (3a ed., 1979).
Le questioni strategiche sono affrontate in Industrial Renaissance: Producing a Competitive Future for America (1983) di William J. Abernathy, Kim B. Clark e Alan M. Kantrow. Vale la pena leggere anche Making America Work: Productivity and Responsibility (1981) di James O’Toole.
La raccolta Harvard Business Review Survival Strategies for American Industry (a cura di Alan M. Kantrow, 1983) offre una prospettiva diversa.
I libri sono vecchi. I principi sono ancora validi.
