O gerenciamento da produção não envolve apenas manter o chão de fábrica funcionando. É o planejamento e controle rigorosos dos processos industriais para garantir que eles se movam no nível de produção exigido. Se você acha que isso só se aplica a linhas de montagem, você está errado. Os setores de serviços usam essas mesmas técnicas para fornecer resultados consistentes.
O escopo é enorme. Tem o mesmo peso estratégico que o marketing, os recursos humanos ou a gestão financeira. Na manufatura, o gerente de produção é responsável pelo design do produto. Eles possuem design de processo. Eles possuem planejamento de capacidade. Eles possuem controle de qualidade. E eles possuem a supervisão da força de trabalho.
Deixar de gerenciar qualquer um deles e toda a operação perderá valor.
A estrutura dos cinco M explicada
Cada sistema de produção assenta em cinco pilares. Estes são os cinco M’s. Se você ignorar um, os outros entrarão em colapso sob a pressão.
Homens (o elemento humano)
“Homens” refere-se às pessoas. Não o conceito abstrato de trabalho, mas os humanos específicos que operam os sistemas. Como a maior parte do pessoal de produção produz bens fisicamente, a gestão de pessoas é sem dúvida a tarefa mais crítica do gestor.
Os trabalhadores precisam se adaptar. Eles precisam manusear equipamentos. Eles precisam seguir cronogramas. Se o elemento humano quebrar, a máquina para. Período.
Máquinas (Equipamentos e Tecnologia)
O gerente de produção seleciona a tecnologia. Eles escolhem o equipamento. Em seguida, eles planejam como esse equipamento será usado.
Esta não é uma decisão de compra única. Trata-se de controle contínuo. Os trabalhadores poderão se adaptar às novas máquinas? O processo é flexível o suficiente para lidar com mudanças repentinas na demanda? Se a resposta for não, você tem um sistema rígido e caro.
Métodos (Procedimentos e Fluxo)
Os métodos definem como o trabalho é feito. Isso inclui fluxos de trabalho físicos e fluxos de informações.
A suavidade da movimentação de recursos depende de escolhas fundamentais de design. Você projetou o produto de uma forma que facilite a montagem? Você projetou o processo para minimizar a papelada? Um design ruim aqui cria gargalos que nenhum gerenciamento pode corrigir posteriormente.
Materiais (Mercadorias Primas e Dados)
Os materiais não são apenas aço, plástico ou tecido. Eles incluem o fluxo de informações associado a esses bens. A papelada avança tão rápido quanto o produto físico. Ou deveria.
Se os dados estiverem atrasados, os bens físicos se acumulam. Ou eles não chegam. O gestor deve garantir que as matérias-primas e as instruções digitais que as regem se movem em sincronia.
Dinheiro (Financiamento e Utilização de Ativos)
É aqui que a produção encontra as finanças. As organizações de manufatura vivem e morrem pela utilização de ativos.
Um gerente que permite o acúmulo excessivo de estoque está falhando. Um gestor que mantém as máquinas funcionando em ritmo constante para evitar paradas, mesmo quando não há demanda do cliente, também está falhando.
Por que? Porque o excesso de investimento mata as margens. Os elevados custos atuais eliminam vantagens competitivas temporárias. Se você sacrificar a entrega pontual em prol de uma operação estável, perderá o cliente. Se você acumular dinheiro em ações obsoletas, você deixará o negócio faminto.
Planejamento e Controle: A Função Central
Os cinco M’s descrevem os ativos. Planejamento e controle descrevem a ação.
O controle é a questão mais importante. O gerente de produção deve garantir que os processos fluam sem problemas no nível exigido, ao mesmo tempo que atendem aos objetivos de custo e qualidade.
O controle de processo tem duas tarefas. Primeiro, garante que as operações ocorram de acordo com o planejado. Em segundo lugar, monitoriza e avalia continuamente o plano. Você pode modificar o plano para melhor atender às metas de custo, qualidade, entrega ou flexibilidade?
O problema de suavização da produção
Quando a procura aumenta, a tentação é aumentar a produção indefinidamente. Mas a demanda flutua. As participações de mercado mudam.
Isso cria o problema de “suavização da produção”. Você precisa ajustar os níveis de produção frequentemente para corresponder à realidade. Quando vários produtos estão envolvidos, a lógica simples falha. Você precisa de engenharia industrial complexa. Você precisa de procedimentos de pesquisa operacional. Você precisa de modelos matemáticos para analisar as dezenas de fatores que afetam o problema.
Controle de estoque: uma faca de dois gumes
Os estoques incluem matérias-primas. Partes componentes. Trabalho em processo. Produtos acabados. Materiais de embalagem. Suprimentos gerais.
Tradicionalmente, o gerenciamento de estoque é uma função financeira. Mas em muitas empresas os gestores de produção são responsabilizados por isso. Por que? Porque algumas empresas mantêm mais de 50% de seus ativos totais em estoque. Esse é um risco enorme.
O gerenciamento de estoque bem-sucedido resolve um problema específico: quais itens transportar e onde.
Se você não carrega um item, você atrasa a produção. Você perde as datas de entrega. Você perde credibilidade.
Se você transportar todos os itens em todos os locais, você acumulará enormes quantias de capital. Você acumula estoque obsoleto e inutilizável. Você desperdiça espaço.
Os gerentes contam com sistemas e modelos computacionais desenvolvidos por engenheiros industriais para resolver isso. Não é adivinhação. É cálculo.
Custos trabalhistas e eficiência
O controle dos custos trabalhistas começa com a medição. Quanto trabalho é necessário? Que tipo de trabalho?
Os gerentes especificam métodos eficientes. Eles usam conceitos introduzidos por Taylor e os Gilbreths. Estudo do tempo. Medição de trabalho. Sistemas de incentivos para recompensar altos rendimentos.
Estas são ferramentas antigas. Eles permanecem relevantes.
Em novas operações, você deve antecipar as necessidades de recursos humanos. Traduza-os em programas de recrutamento e treinamento. Você precisa de um núcleo de operadores qualificados prontos quando o maquinário chegar.
Se você esperar até que as máquinas estejam instaladas para alugar, você já está atrasado. Equipamentos de capital caros ficam ociosos. Esforço, tempo e materiais são desperdiçados durante a inicialização.
Grupos de apoio especializados também precisam ser contratados. Manutenção de equipamentos. Serviços de plantas. Programação de produção. Atividades de controle. Essas equipes devem ser treinadas e equipadas adequadamente.
Otimização de Materiais e Máquinas
O controle eficaz de materiais investiga as causas básicas de sucata e desperdício. Depois de conhecer a causa, você poderá encontrar materiais ou métodos de manuseio alternativos. Você pode melhorar o processo.
O controle de máquinas depende de quatro fatores. Adequação para a tarefa. Grau de utilização. Ótima condição de funcionamento. E o grau de controle mecânico ou eletrônico.
Se uma máquina estiver no lugar certo, mas não tiver manutenção, ela falhará. Se for bem conservado, mas subutilizado, você perde dinheiro. Se for altamente utilizado, mas sujeito a sucata, você perde qualidade.
O gerente de produção deve equilibrar tudo isso. Não perfeitamente. Nunca perfeitamente. Mas perto o suficiente para permanecer no mercado.
Por que as fábricas modernas dependem da matemática, não apenas dos músculos
Você não pode gerenciar o que não mede. E no ambiente atual de produção em massa, não é possível medir o que não é possível processar.
O grande volume de variáveis em uma linha de produção típica é impressionante. Milhares de trabalhadores. Enormes pilhas de estoque. Trabalho em andamento passando por dezenas de estações. Tentar rastrear isso manualmente é uma receita para o desastre.
É por isso que os métodos quantitativos não são mais opcionais. Eles são a espinha dorsal do gerenciamento da produção.
Essas técnicas não surgiram do nada. Eles surgiram da engenharia industrial, pesquisa operacional e engenharia de sistemas. Especialistas nessas áreas usam computadores para analisar os números. Eles processam massas de dados que, de outra forma, afogariam um gerente.
Sem estes especialistas técnicos, muitas operações de grande escala simplesmente não poderiam funcionar. A complexidade é alta demais apenas para a intuição.
Os quatro pilares do controle de produção
Para manter uma fábrica funcionando, você precisa de um sistema. Um loop rígido e repetível. O núcleo de qualquer sistema de controle de produção repousa sobre quatro pilares.
Processos. Inventário. Inspeção. Custos.
Cada pilar tem seu próprio ritmo. Você observa. Você analisa. Você corrige. Você avalia.
Aqui está como isso realmente fica no chão.
Processos
Você começa observando as máquinas. Você mede a taxa de produção. Você registra cada minuto de tempo ocioso ou de inatividade. Não é glamoroso. São apenas dados.
Então você compara esse progresso com o plano. A linha está se movendo rápido o suficiente? A demanda está correspondendo à oferta?
Se não estiver, você toma medidas corretivas. Você agiliza os pedidos. Você emite notas de aquisição. Você tenta colocar as peças que faltam na porta.
Finalmente, você avalia. Você estima cronogramas de manutenção. Você olha para a capacidade. Você ajusta o processo para torná-lo mais enxuto na próxima vez.
Inventário
O estoque é dinheiro nas prateleiras. Muito pouco e você interrompe a produção. Demais, e você sangra dinheiro.
Você registra os níveis de estoque constantemente. Você analisa a demanda por esses estoques em diferentes usos e horários. Os picos sazonais são importantes. As tendências de longo prazo são mais importantes.
Quando a matemática diz que você está baixo, você inicia a inspeção completa ou ajusta os processos. Você pode até aumentar o preço de venda do produto se a cadeia de abastecimento estiver restrita.
O objetivo? Políticas de reabastecimento. Sistemas de estoque que mantêm o fluxo estável sem comprometer muito capital.
Inspeção
A qualidade não é uma reflexão tardia. É um posto de controle.
Você inspeciona materiais e peças antes que eles entrem na linha. Você estima as capacidades do processo. A máquina pode realmente manter a tolerância?
Se os dados mostrarem um desvio, você ajusta os processos imediatamente. Você não espera que o defeito chegue ao cliente.
Então você reavalia as especificações. Você melhora os procedimentos. Melhores especificações agora significam menos desperdício no futuro.
Custos
O dinheiro fala. Você precisa saber quanto custa fazer cada unidade.
Você coleta dados de custo. Números reais, não suposições.
Você calcula os custos em relação às estimativas. Se os valores reais excederem as estimativas, algo está errado. Materiais? Trabalho? Sobrecarga?
Você ajusta os preços de venda, se necessário. Você avalia a economia da produção. Você melhora a coleta de dados para obter melhores previsões no próximo trimestre.
O elemento humano permanece
Os computadores processam os dados. Os humanos tomam as decisões.
As ferramentas mudaram. A lógica não. Você ainda precisa saber por que um processo está falhando. Você ainda precisa decidir como corrigi-lo.
Os números contam o que aconteceu. Eles não dizem o que fazer a seguir. Esse é o trabalho do gerente.
Onde procurar em seguida
Se você quiser se aprofundar na mecânica dos sistemas de produção, existem alguns textos fundamentais.
Gordon B. Carson, Harold A. Bolz e Hewitt H. Young editaram o Manual de Produção (3ª ed., 1972). É uma leitura densa, mas repleta de informações gerais sobre métodos de produção industrial.
H. B. Maynard editou o Manual de Engenharia Industrial (3ª ed., 1971). Outra referência essencial para entender o lado técnico.
Para uma visão geral mais ampla e acessível, Gerenciamento de Produção/Operações de Franklin G. Moore e Thomas E. Hendrick (8ª ed., 1980) cobre uma ampla gama de tópicos em linguagem não técnica. É um clássico por um motivo.
Classics in Management de Harwood F. Merrill (edição revisada, 1980) reúne trechos de pioneiros como Frederick W. Taylor e Henri Fayol. Você pode ver as raízes da moderna teoria da produção aqui.
Modern Production/Operations Management de Elwood S. Buffa (7ª ed., 1983) e Production and Operations Management: A Life Cycle Approach de Richard B. Chase e Nicholas Acquilano (4ª ed., 1985) cobrem muitos aspectos do campo.
Para modelos específicos de pesquisa operacional, consulte Analysis for Production and Operations Management de Edward H. Bowman e Robert B. Fetter (3ª ed., 1967). Ou Sistemas de Inventário de Produção: Planejamento e Controle de Elwood S. Buffa e Jeffrey G. Miller (3ª ed., 1979).
Questões estratégicas são abordadas em Renascença Industrial: Produzindo um Futuro Competitivo para a América (1983), de William J. Abernathy, Kim B. Clark e Alan M. Kantrow. Também vale a pena ler Making America Work: Productivity and Responsibility (1981), de James O’Toole.
A coleção Harvard Business Review Estratégias de Sobrevivência para a Indústria Americana (ed. por Alan M. Kantrow, 1983) oferece uma perspectiva diferente.
Os livros são antigos. Os princípios ainda são válidos.
