Zarządzanie produkcją to nie tylko zapewnienie sprawnego funkcjonowania warsztatu. Jest to ścisłe planowanie i kontrola procesów przemysłowych w celu zapewnienia wymaganego poziomu wydajności. Jeśli myślisz, że dotyczy to tylko linii montażowych, jesteś w błędzie. Branże usługowe stosują te same metody, aby osiągnąć spójne wyniki.
Zakres zastosowań jest ogromny. Pod względem znaczenia strategicznego jest porównywalny z marketingiem, zasobami ludzkimi czy zarządzaniem finansami. W produkcji kierownik produkcji jest odpowiedzialny za projektowanie produktu. Odpowiada za projektowanie procesów. Odpowiada za planowanie wydajności. Odpowiada za kontrolę jakości. I jest odpowiedzialny za zarządzanie personelem pracującym.
Jeśli choć jeden z tych aspektów nie zostanie zarządzany, cała operacja stanie się bezwartościowa.
Wyjaśnienie koncepcji 5 M
Każdy system produkcyjny opiera się na pięciu filarach. To jest 5 M. Jeśli zignorujesz choć jeden z nich, reszta zawali się pod ciężarem.
Ludzie (czynnik ludzki)
„Ludzie” (mężczyźni) odnoszą się do personelu. Nie do abstrakcyjnej koncepcji pracy, ale do konkretnych ludzi zarządzających systemami. Ponieważ większość personelu produkcyjnego fizycznie wytwarza towary, zarządzanie ludźmi jest prawdopodobnie najważniejszym zadaniem menedżera.
Pracownicy muszą się dostosować. Muszą umieć obsługiwać sprzęt. Muszą trzymać się harmonogramów. Jeśli zawiedzie czynnik ludzki, maszyna się zatrzyma. Kropka.
Maszyny (sprzęt i technologia)
Kierownik produkcji wybiera technologię. Wybiera sprzęt. Następnie planuje sposób wykorzystania sprzętu.
To nie jest jednorazowa decyzja o zakupie. Chodzi o stały monitoring. Czy pracownicy mogą dostosować się do nowych maszyn? Czy proces jest wystarczająco elastyczny, aby poradzić sobie z nagłymi zmianami popytu? Jeśli odpowiedź brzmi nie, masz sztywny i kosztowny system.
Metody (procedury i wątki)
Metody definiują jak praca jest wykonywana. Dotyczy to zarówno procesów pracy fizycznej, jak i przepływu informacji.
Płynny przepływ zasobów zależy od podstawowych decyzji projektowych. Czy zaprojektowałeś produkt tak, aby był łatwy w montażu? Czy zaprojektowałeś proces tak, aby zminimalizować formalności? Zły projekt powoduje powstawanie wąskich gardeł, których późniejsze zarządzanie nie może skorygować.
Materiały (Surowce i dane)
Materiały to nie tylko stal, plastik czy tkanina. Obejmują przepływy informacji związane z tymi produktami. Dokumenty papierowe muszą przemieszczać się tak szybko, jak produkt fizyczny. Albo powinni.
Jeśli dane są opóźnione, gromadzą się dobra fizyczne. Albo nie dotrą. Menedżer musi zapewnić synchronizację surowców i sterujących nimi instrukcji cyfrowych.
Pieniądze (finansowanie i wykorzystanie aktywów)
To tutaj produkcja spotyka się z finansami. Organizacje produkcyjne żyją i umierają dzięki wykorzystaniu zasobów.
Menedżer, który pozwala na gromadzenie nadmiernych zapasów, ponosi porażkę. Menedżer, który utrzymuje stałą prędkość maszyn, aby uniknąć przestojów, nawet gdy nie ma zapotrzebowania ze strony klienta, również zawodzi.
Dlaczego? Ponieważ przeinwestowanie zabija marże. Wysokie koszty operacyjne osłabiają chwilową przewagę konkurencyjną. Jeśli poświęcisz terminową dostawę na rzecz stałej wydajności, tracisz klienta. Jeśli zablokujesz pieniądze w przestarzałych zapasach, pozbawisz biznes zasobów.
Planowanie i kontrola: funkcja główna
5 mln opisuje aktywa. Planowanie i kontrola opisują działania.
Kontrola jest najważniejszą kwestią. Kierownik produkcji musi zadbać o to, aby procesy przebiegały sprawnie na wymaganym poziomie, przy jednoczesnym spełnieniu celów kosztowych i jakościowych.
Zarządzanie procesami ma dwa zadania. Po pierwsze, zapewnia wykonanie operacji zgodnie z planem. Po drugie, stale monitoruje i ocenia plan. Czy plan można zmodyfikować, aby lepiej odpowiadał celom w zakresie kosztów, jakości, czasu dostawy lub elastyczności?
Problem wygładzania produkcji
Kiedy popyt gwałtownie rośnie, istnieje pokusa ciągłego zwiększania produkcji. Ale popyt się zmienia. Udziały w rynku się zmieniają.
Stwarza to problem „wygładzania produkcji”. Trzeba często dostosowywać poziomy produkcji do rzeczywistości. Gdy w grę wchodzi wiele produktów, prosta logika nie działa. Potrzebujesz złożonej inżynierii przemysłowej. Potrzebujesz procedur badań operacyjnych. Potrzebujesz modeli matematycznych, aby przeanalizować wiele czynników wpływających na ten problem.
Kontrola zapasów: miecz obosieczny
Zapasy obejmują surowce. Komponenty i części. Prace w toku. Gotowe produkty. Materiały opakowaniowe. Artykuły gospodarstwa domowego.
Tradycyjnie zarządzanie zapasami jest funkcją finansów. Ale w wielu firmach odpowiedzialni są za to kierownicy produkcji. Dlaczego? Ponieważ niektóre firmy trzymają w zapasach ponad 50 procent swoich aktywów. Jest to ogromne ryzyko.
Skuteczne zarządzanie zapasami rozwiązuje konkretny problem: jakie produkty przechowywać i gdzie.
Jeśli nie masz żadnego produktu w magazynie, opóźniasz produkcję. Brakuje Ci terminów dostaw. Tracisz swoją reputację.
Jeśli przechowujesz każdy produkt w każdym magazynie, blokujesz ogromne ilości kapitału. Gromadzisz przestarzałe, bezużyteczne zapasy. Marnujesz miejsce.
Menedżerowie polegają na systemach i modelach komputerowych opracowanych przez inżynierów zajmujących się badaniami operacyjnymi. To nie jest wróżenie. To są obliczenia.
Koszty pracy i wydajność
Kontrolowanie kosztów pracy zaczyna się od pomiaru. Ile pracy jest wymagane? Jaki rodzaj pracy?
Menedżerowie określają skuteczne metody. Wykorzystują koncepcje wprowadzone przez Taylora i Gilbrethów. Badanie czasu. Pomiar pracy. Systemy motywacyjne nagradzające wysoką wydajność.
To są stare instrumenty. Pozostają aktualne.
W przypadku nowych operacji należy przewidzieć zapotrzebowanie na zasoby ludzkie. Przełóż je na programy rekrutacji i szkoleń. Potrzebujesz zespołu wykwalifikowanych operatorów, gotowych do pracy, gdy sprzęt dotrze.
Jeśli będziesz czekać, aż maszyny zostaną zainstalowane, aby zatrudnić pracowników, już jesteś w tyle. Drogie wyposażenie kapitałowe pozostaje bezczynne. Wysiłek, czas i materiały są marnowane w okresie startowym.
Konieczne jest także zatrudnienie wyspecjalizowanych zespołów wsparcia. Konserwacja sprzętu. Usługi dla przedsiębiorstw. Planowanie produkcji. Środki kontrolne. Zespoły te muszą być odpowiednio przeszkolone i wyposażone.
Optymalizacja materiałów i maszyn
Skuteczna kontrola materiałów bada pierwotne przyczyny wad i odpadów. Gdy znasz przyczynę, możesz znaleźć alternatywne materiały lub metody leczenia. Możesz ulepszyć ten proces.
Sterowanie maszyną zależy od czterech czynników. Przydatność do zadania. Zakres wykorzystania. Optymalne warunki pracy. Oraz stopień kontroli mechanicznej lub elektronicznej.
Jeśli maszyna jest na właściwym miejscu, ale nie jest konserwowana, ulegnie awarii. Jeśli jest dobrze utrzymany, ale niedostatecznie wykorzystywany, tracisz pieniądze. Jeśli jest mocno obciążony, ale podatny na wady, tracisz jakość.
Kierownik produkcji musi zrównoważyć wszystkie te czynniki. Nie idealne. Nigdy idealnie. Ale wystarczająco blisko, aby kontynuować działalność.
Dlaczego nowoczesne fabryki opierają się na matematyce, a nie tylko na sile fizycznej
Nie możesz zarządzać tym, czego nie mierzysz. A w dzisiejszym środowisku produkcji masowej nie można zmierzyć tego, czego nie można przetworzyć.
Ilość zmiennych na typowej linii produkcyjnej jest zdumiewająca. Tysiące pracowników. Ogromne zasoby surowców i materiałów. Prace trwają, przemieszczają się po kilkudziesięciu stacjach. Próba ręcznego śledzenia tego to przepis na katastrofę.
Dlatego metody ilościowe nie są już opcjonalne. Stanowią podstawę zarządzania produkcją.
Metody te nie wzięły się znikąd. Wyłoniły się one z rozwoju inżynierii przemysłowej, badań operacyjnych i inżynierii systemów. Specjaliści w tych dziedzinach wykorzystują komputery do przetwarzania danych. Przetwarzają ogromne ilości informacji, które w przeciwnym razie mogłyby pogrążyć menedżera w chaosie.
Bez tych techników wiele operacji na dużą skalę po prostu nie mogłoby funkcjonować. Złożoność jest zbyt duża, aby polegać wyłącznie na intuicji.
Cztery filary kontroli produkcji
Aby roślina mogła działać, potrzebny jest system. Sztywny, powtarzalny cykl. Podstawą każdego systemu kontroli produkcji są cztery filary.
Procesy. Zapasy. Kontrola jakości. Koszt.
Każdy filar ma swój własny rytm. Oglądasz. Analizować. Poprawiasz. Oceniać.
Oto jak to wygląda w praktyce.
Procesy
Zaczynasz od obserwacji samochodów. Mierzysz tempo produkcji. Rejestrujesz każdą minutę bezczynności lub niewykorzystanego czasu. To nie jest godne podziwu. To tylko dane.
Następnie porównujesz ten postęp z planem. Czy linia porusza się wystarczająco szybko? Czy popyt dorównuje podaży?
Jeśli nie, podejmujesz działania naprawcze. Przyspieszasz realizację zamówienia. Wystawiasz zapotrzebowania na zakup. Próbujesz zapewnić dostawę brakujących części.
Na koniec przeprowadzasz ocenę. Planujesz konserwację. Analizujesz możliwości. Udoskonalasz proces, aby następnym razem był bardziej wydajny.
Zapasy
Zapasy to pieniądze leżące na półkach. Za mało i produkcja się zatrzyma. Za dużo i stracisz pieniądze.
Na bieżąco rejestrujesz stany magazynowe. Analizujesz zapotrzebowanie na te zapasy przy różnych zastosowaniach i w różnym czasie. Szczyty sezonowe są ważne. Ważniejsze są tendencje długoterminowe.
Kiedy matematyka pokazuje, że zapasy są niskie, inicjujesz pełny audyt lub dostosowujesz procesy. Możesz nawet podnieść cenę sprzedaży produktu, jeśli łańcuch dostaw jest napięty.
Jaki jest cel? Zasady uzupełniania. Systemy zarządzania zapasami, które utrzymują stały przepływ bez blokowania zbyt dużego kapitału.
Kontrola jakości
Jakość nie jest kwestią drugorzędną. To jest punkt kontrolny.
Sprawdzasz materiały i części, zanim trafią na linię. Oceniasz możliwości procesu. Czy maszyna naprawdę może zachować określone tolerancje?
Jeśli dane wykazują odchylenia, natychmiast korygujesz procesy. Nie czekasz, aż wada dotrze do klienta.
Następnie ponownie oceniasz specyfikacje. Udoskonalasz procedury. Bardziej rygorystyczne specyfikacje oznaczają teraz mniej odpadów w przyszłości.
Koszty
Pieniądze mówią same za siebie. Musisz wiedzieć, ile kosztuje wyprodukowanie każdej jednostki.
Zbierasz dane o kosztach. Prawdziwe liczby, a nie domysły.
Obliczasz koszty w oparciu o szacunki. Jeśli rzeczywiste koszty są wyższe od szacunkowych, coś jest nie tak. Przybory? Praca? Koszty ogólne?
W razie potrzeby dostosowujesz ceny sprzedaży. Oceniasz efektywność ekonomiczną produkcji. Usprawniasz gromadzenie danych, aby uzyskać dokładniejsze prognozy na kolejny kwartał.
Czynnik ludzki pozostaje niezmieniony
Komputery przetwarzają dane. Ludzie podejmują decyzje.
Narzędzia się zmieniły. Logika pozostaje taka sama. Nadal musisz wiedzieć dlaczego proces się nie udaje. Nadal musisz wymyślić jak to naprawić.
Liczby mówią, co się stało. Nie mówią ci, co masz dalej robić. To jest zadanie menadżera.
Gdzie szukać dalej
Jeśli chcesz głębiej zagłębić się w mechanikę systemów produkcyjnych, dostępnych jest kilka podstawowych prac.
Gordon B. Carson, Harold A. Boltz i Hewitt H. Young zredagowali Podręcznik produkcji (wyd. 3, 1972). Jest to obszerne dzieło do przeczytania, ale bogate w ogólne informacje na temat przemysłowych metod produkcji.
H.B. Maynard zredagował Podręcznik inżynierii przemysłowej (wyd. 3, 1971). Kolejne ważne odniesienie do zrozumienia technicznej strony rzeczy.
Aby uzyskać szerszy i bardziej przystępny przegląd, Zarządzanie produkcją/operacją Franka G. Moore’a i Thomasa E. Hendricka (wyd. 8, 1980) obejmuje szeroki zakres tematów w języku nietechnicznym. Nie bez powodu jest to klasyk.
Książka Classics in Management autorstwa Harwooda F. Merrilla (wyd. poprawiona, 1980) zawiera fragmenty pism pionierów, takich jak Frederick W. Taylor i Henri Fayol. Tutaj możesz zobaczyć korzenie współczesnej teorii produkcji.
„Nowoczesne zarządzanie produkcją/operacją” autorstwa Elwooda S. Buffa (wyd. 7, 1983) oraz „Zarządzanie produkcją i operacjami: podejście oparte na cyklu życia” Richarda B. Chace’a i Nicholasa Aquiliano (wyd. 4, 1985) obejmują wiele aspektów tej dziedziny.
Konkretne modele badań operacyjnych można znaleźć w Analizie zarządzania produkcją i operacjami Edwarda H. Bowmana i Roberta B. Fettera (wyd. 3, 1967). Lub do Systemów produkcji i zapasów: planowanie i kontrola Elwooda S. Buffa i Jeffreya G. Millera (wyd. 3, 1979).
Kwestie strategiczne zostały omówione w książce Renesans przemysłowy: produkcja konkurencyjnej przyszłości dla Ameryki autorstwa Williama J. Abernathy’ego, Kim B. Clarka i Alana M. Kantrovej (1983). Warto także przeczytać Making America Work: Productivity and Responsibility Jamesa O’Toole’a (1981).
Zbiór Strategie przetrwania dla przemysłu amerykańskiego z Harvard Business Review (red. Alan M. Kantrow, 1983) oferuje inną perspektywę.
Książki są stare. Zasady nadal obowiązują.
