La gestión de la producción no se trata sólo de mantener la fábrica en funcionamiento. Es la planificación y el control rigurosos de los procesos industriales para garantizar que se muevan al nivel de producción requerido. Si cree que esto sólo se aplica a las líneas de montaje, está equivocado. Las industrias de servicios utilizan estas mismas técnicas para ofrecer resultados consistentes.
El alcance es enorme. Tiene el mismo peso estratégico que el marketing, los recursos humanos o la gestión financiera. En fabricación, el director de producción es propietario del diseño del producto. Poseen diseño de procesos. Poseen planificación de capacidad. Poseen control de calidad. Y son dueños de la supervisión de la fuerza laboral.
Si no se gestiona alguno de estos, toda la operación perderá valor.
Explicación del marco de las Cinco M
Todo sistema de producción se basa en cinco pilares. Estas son las cinco M. Si ignoras uno, los demás colapsan bajo la presión.
Hombres (El Elemento Humano)
“Hombres” se refiere al pueblo. No el concepto abstracto de trabajo, sino los humanos específicos que operan los sistemas. Dado que la mayor parte del personal de fabricación produce bienes físicamente, la gestión de personas es posiblemente la tarea más crítica del gerente.
Los trabajadores necesitan adaptarse. Necesitan manejar el equipo. Necesitan seguir horarios. Si el elemento humano se rompe, la máquina se detiene. Período.
Máquinas (Equipos y Tecnología)
El director de producción selecciona la tecnología. Ellos eligen el equipo. Luego planifican cómo se utiliza ese equipo.
Esta no es una decisión de compra única. Se trata de un control continuo. ¿Podrán los trabajadores adaptarse a las nuevas máquinas? ¿Es el proceso lo suficientemente flexible para manejar cambios repentinos en la demanda? Si la respuesta es no, tienes un sistema rígido y costoso.
Métodos (Procedimientos y Flujo)
Los métodos definen cómo se realiza el trabajo. Esto incluye tanto flujos de trabajo físicos como flujos de información.
La fluidez del movimiento de recursos depende de opciones de diseño fundamentales. ¿Diseñó el producto de una manera que facilite el montaje? ¿Diseñó el proceso para minimizar el papeleo? Un mal diseño aquí crea cuellos de botella que ninguna gestión podrá solucionar más adelante.
Materiales (materias primas y datos)
Los materiales no son sólo acero, plástico o tela. Incluyen el flujo de información asociado con esos bienes. El papeleo avanza tan rápido como el producto físico. O debería.
Si los datos se retrasan, los bienes físicos se acumulan. O no llegan. El gerente debe garantizar que las materias primas y las instrucciones digitales que las rigen se muevan en sincronía.
Dinero (financiamiento y utilización de activos)
Aquí es donde la producción se encuentra con las finanzas. Las organizaciones manufactureras viven y mueren según la utilización de sus activos.
Un gerente que permite que se acumule un inventario excesivo está fracasando. Un gerente que mantiene las máquinas funcionando a un ritmo constante para evitar tiempos de inactividad, incluso cuando no hay demanda de los clientes, también está fracasando.
¿Por qué? Porque la sobreinversión acaba con los márgenes. Los altos costos actuales eliminan las ventajas competitivas temporales. Si sacrifica la entrega oportuna por un funcionamiento estable, perderá al cliente. Si inmoviliza efectivo en existencias obsoletas, el negocio muere de hambre.
Planificación y control: la función principal
Las cinco M describen los activos. La planificación y el control describen la acción.
El control es la cuestión más importante. El gerente de producción debe garantizar que los procesos se desarrollen sin problemas al nivel requerido y al mismo tiempo cumplir con los objetivos de costos y calidad.
El control de procesos tiene dos funciones. En primer lugar, garantiza que las operaciones se realicen según el plan. En segundo lugar, monitorea y evalúa continuamente el plan. ¿Puede modificar el plan para cumplir mejor con los objetivos de costo, calidad, entrega o flexibilidad?
El problema del suavizado de la producción
Cuando la demanda aumenta, la tentación es aumentar la producción indefinidamente. Pero la demanda fluctúa. Las cuotas de mercado cambian.
Esto crea el problema de “suavizar la producción”. Es necesario ajustar los niveles de producción con frecuencia para que coincidan con la realidad. Cuando hay varios productos involucrados, la lógica simple falla. Necesitas una ingeniería industrial compleja. Necesita procedimientos de investigación operativa. Se necesitan modelos matemáticos para analizar las decenas de factores que inciden en el problema.
Control de inventario: un arma de doble filo
Los inventarios incluyen materias primas. Partes componentes. Trabajo en proceso. Productos terminados. Materiales de embalaje. Suministros generales.
Tradicionalmente, la gestión de inventarios es una función financiera. Pero en muchas empresas los directores de producción son responsables de ello. ¿Por qué? Porque algunas empresas mantienen más del 50 por ciento de sus activos totales en inventario. Ese es un riesgo enorme.
La gestión exitosa del inventario resuelve un problema específico: qué artículos transportar y dónde.
Si no lleva un artículo, retrasa la producción. Te pierdes las fechas de entrega. Pierdes credibilidad.
Si lleva todos los artículos a cada lugar, inmovilizará enormes cantidades de capital. Acumulas stock obsoleto e inutilizable. Pierdes espacio.
Los directivos confían en sistemas informáticos y modelos desarrollados por ingenieros industriales para solucionar este problema. No son conjeturas. Es cálculo.
Costos laborales y eficiencia
El control de los costos laborales comienza con la medición. ¿Cuánto trabajo se requiere? ¿Qué tipo de trabajo?
Los gerentes especifican métodos eficientes. Utilizan conceptos introducidos por Taylor y los Gilbreth. Estudio de tiempos. Medición del trabajo. Sistemas de incentivos para recompensar el alto rendimiento.
Estas son herramientas viejas. Siguen siendo relevantes.
En nuevas operaciones se debe anticipar las necesidades de recursos humanos. Traducirlos en programas de reclutamiento y capacitación. Se necesita un núcleo de operadores cualificados y preparados cuando llegue la maquinaria.
Si espera hasta que las máquinas estén instaladas para contratar, ya está atrasado. Los costosos bienes de capital permanecen inactivos. Durante la puesta en marcha se desperdician esfuerzo, tiempo y materiales.
También es necesario contratar grupos de apoyo especializados. Mantenimiento de equipos. Servicios de planta. Programación de producción. Actividades de control. Estos equipos deben estar capacitados y equipados adecuadamente.
Optimización de Materiales y Maquinaria
El control eficaz de materiales investiga las causas fundamentales de la chatarra y el desperdicio. Una vez que conozca la causa, podrá buscar materiales o métodos de manipulación alternativos. Puedes mejorar el proceso.
El control de la maquinaria depende de cuatro factores. Idoneidad para la tarea. Grado de utilización. Óptimas condiciones de funcionamiento. Y el grado de control mecánico o electrónico.
Si una máquina está en el lugar correcto pero no recibe mantenimiento, falla. Si está bien mantenido pero infrautilizado, se pierde dinero. Si se utiliza mucho pero es propenso a desecharse, se pierde calidad.
El director de producción debe equilibrar todo esto. No perfectamente. Nunca perfectamente. Pero lo suficientemente cerca como para seguir en el negocio.
Por qué las fábricas modernas dependen de las matemáticas, no solo de los músculos
No se puede gestionar lo que no se mide. Y en el entorno de producción en masa actual, no se puede medir lo que no se puede procesar.
El gran volumen de variables en una línea de fabricación típica es asombroso. Miles de trabajadores. Montones masivos de inventario. Trabajo en progreso que recorre decenas de estaciones. Intentar rastrear esto a mano es una receta para el desastre.
Por eso los métodos cuantitativos ya no son opcionales. Son la columna vertebral de la gestión de la producción.
Estas técnicas no aparecieron de la nada. Surgieron de la ingeniería industrial, la investigación de operaciones y la ingeniería de sistemas. Los especialistas en estos campos utilizan computadoras para hacer cálculos. Procesan masas de datos que, de otro modo, ahogarían a un directivo.
Sin estos especialistas técnicos, muchas operaciones a gran escala simplemente no podrían funcionar. La complejidad es demasiado alta para la intuición únicamente.
Los cuatro pilares del control de producción
Para mantener una fábrica en funcionamiento, se necesita un sistema. Un bucle rígido y repetible. El núcleo de cualquier sistema de control de producción se basa en cuatro pilares.
Procesos. Inventario. Inspección. Costos.
Cada pilar tiene su propio ritmo. Tu observas. Tú analizas. Tienes razón. Tú evalúas.
Así es como se ve eso en el suelo.
Procesos
Empiece por observar las máquinas. Se mide la tasa de producción. Registra cada minuto de tiempo de inactividad o tiempo de inactividad. No es glamoroso. Son solo datos.
Luego comparas ese progreso con el plan. ¿La fila avanza lo suficientemente rápido? ¿La demanda coincide con la oferta?
Si no es así, toma medidas correctivas. Agilizas los pedidos. Usted emite notas de adquisiciones. Intentas colocar las piezas que faltan en la puerta.
Finalmente, evalúas. Estima los cronogramas de mantenimiento. Nos fijamos en la capacidad. Modifica el proceso para hacerlo más sencillo la próxima vez.
Inventario
El inventario es dinero en efectivo guardado en los estantes. Demasiado poco y se detiene la producción. Demasiado y sangras dinero.
Registra los niveles de existencias constantemente. Analiza la demanda de esas acciones en diferentes usos y momentos. Los picos estacionales importan. Las tendencias a largo plazo importan más.
Cuando las matemáticas dicen que está bajo, inicia una inspección completa o ajusta los procesos. Incluso podría aumentar el precio de venta del producto si la cadena de suministro es estrecha.
¿El objetivo? Políticas de reposición. Sistemas de inventario que mantienen el flujo constante sin inmovilizar demasiado capital.
Inspección
La calidad no es una ocurrencia tardía. Es un puesto de control.
Inspecciona materiales y piezas antes de que entren en la línea. Estima las capacidades del proceso. ¿Puede la máquina realmente mantener la tolerancia?
Si los datos muestran una desviación, se ajustan los procesos inmediatamente. No espera a que el defecto llegue al cliente.
Luego vuelves a evaluar las especificaciones. Mejoras los procedimientos. Mejores especificaciones ahora significan menos desperdicio en el futuro.
Costos
El dinero habla. Necesitas saber cuánto cuesta fabricar cada unidad.
Usted recopila datos de costos. Números reales, no conjeturas.
Calcula los costos en relación con las estimaciones. Si los datos reales superan las estimaciones, algo anda mal. ¿Materiales? ¿Mano de obra? ¿Arriba?
Ajusta los precios de venta si es necesario. Usted evalúa la economía de la producción. Mejora la recopilación de datos para obtener mejores pronósticos el próximo trimestre.
El elemento humano permanece
Las computadoras procesan los datos. Los humanos toman las decisiones.
Las herramientas han cambiado. La lógica no. Aún necesitas saber por qué un proceso falla. Aún necesitas decidir cómo corregirlo.
Los números te dicen lo que pasó. No te dicen qué hacer a continuación. Ese es el trabajo del gerente.
Dónde buscar a continuación
Si desea profundizar en la mecánica de los sistemas de producción, existen algunos textos fundamentales.
Gordon B. Carson, Harold A. Bolz y Hewitt H. Young editaron el Production Handbook (3ª ed., 1972). Es una lectura densa pero repleta de información general sobre métodos de producción industrial.
MEDIA PENSIÓN. Maynard editó el Manual de ingeniería industrial (3ª ed., 1971). Otra referencia imprescindible para entender el aspecto técnico.
Para obtener una visión general más amplia y accesible, Production/Operations Management de Franklin G. Moore y Thomas E. Hendrick (8ª ed., 1980) cubre una amplia gama de temas en un lenguaje no técnico. Es un clásico por una razón.
Classics in Management de Harwood F. Merrill (edición revisada, 1980) recopila extractos de pioneros como Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Puede ver las raíces de la teoría de la producción moderna aquí.
Modern Production/Operations Management de Elwood S. Buffa (7ª ed., 1983) y Production and Operations Management: A Life Cycle Approach de Richard B. Chase y Nicholas Acquilano (4ª ed., 1985) cubren muchos aspectos del campo.
Para modelos de investigación operativa específicos, consulte Analysis for Production and Operations Management de Edward H. Bowman y Robert B. Fetter (3ª ed., 1967). O Production-Inventory Systems: Planning and Control de Elwood S. Buffa y Jeffrey G. Miller (3ª ed., 1979).
Las cuestiones estratégicas se abordan en Industrial Renaissance: Prousing a Competitive Future for America (1983) de William J. Abernathy, Kim B. Clark y Alan M. Kantrow. También vale la pena leer Making America Work: Productivity and Responsibility (1981) de James O’Toole.
La colección Harvard Business Review Survival Strategies for American Industry (ed. por Alan M. Kantrow, 1983) ofrece una perspectiva diferente.
Los libros son viejos. Los principios siguen vigentes.
