Řízení výroby není jen o zajištění plynulého chodu dílny. Jedná se o přísné plánování a kontrolu průmyslových procesů pro zajištění požadované úrovně výstupu. Pokud si myslíte, že se to týká pouze montážních linek, mýlíte se. Odvětví služeb používá stejné metody k dosažení konzistentních výsledků.
Rozsah použití je obrovský. Z hlediska strategického významu je srovnatelný s marketingem, lidskými zdroji nebo finančním řízením. Ve výrobě je vedoucí výroby zodpovědný za design produktu. Je zodpovědný za návrh procesů. Je zodpovědný za plánování kapacit. Je zodpovědný za kontrolu kvality. A je odpovědný za řízení pracovního kolektivu.
Pokud ani jeden z těchto aspektů není řízen, celá operace se stává bezcennou.
Vysvětlení konceptu 5M
Každý výrobní systém stojí na pěti pilířích. Toto je 5 M. Pokud budete ignorovat jen jeden z nich, zbytek se pod zátěží zhroutí.
Lidé (lidský faktor)
„People“ (Muži) označuje personál. Ne na abstraktní pojem práce, ale na konkrétní lidi, kteří systémy řídí. Protože většina výrobních pracovníků fyzicky vyrábí zboží, je řízení lidí možná nejdůležitějším úkolem manažera.
Zaměstnanci se musí přizpůsobit. Musí být schopni obsluhovat zařízení. Musí dodržovat jízdní řády. Pokud selže lidský faktor, stroj se zastaví. Tečka.
Stroje (vybavení a technologie)
Technologii vybírá vedoucí výroby. Vybírá si vybavení. Následně plánuje, jak bude zařízení využíváno.
Nejedná se o jednorázové rozhodnutí o koupi. Je to o neustálém sledování. Mohou se pracovníci přizpůsobit novým strojům? Je proces dostatečně flexibilní, aby zvládl náhlé změny poptávky? Pokud je odpověď ne, máte rigidní a drahý systém.
Metody (postupy a vlákna)
Metody definují jak se práce provádí. To zahrnuje jak fyzické pracovní procesy, tak informační toky.
Hladký pohyb zdrojů závisí na zásadních rozhodnutích o návrhu. Navrhli jste produkt tak, aby se dal snadno sestavit? Navrhli jste proces tak, abyste minimalizovali papírování? Špatný design zde vytváří úzká místa, která nelze napravit následným řízením.
Materiály (suroviny a data)
Materiály nejsou jen ocel, plast nebo tkanina. Zahrnují informační toky spojené s těmito produkty. Papírové dokumenty se musí pohybovat stejně rychle jako fyzický produkt. Nebo by měli.
Pokud data zaostávají, hromadí se fyzické zboží. Nebo nedorazí. Manažer musí zajistit, aby se suroviny a digitální instrukce, které je ovládají, pohybovaly synchronizovaně.
Peníze (financování a používání majetku)
Zde se výroba setkává s financemi. Výrobní organizace žijí a umírají využíváním majetku.
Manažer, který dovolí hromadění přebytečných zásob, selže. Manažer, který udržuje stroje v chodu stálou rychlostí, aby se vyhnul prostojům, i když neexistuje žádná poptávka zákazníků, také selhává.
Proč? Protože přeinvestování zabíjí marže. Vysoké provozní náklady narušují dočasné konkurenční výhody. Pokud obětujete včasné dodávky pro konzistentní výkon, přicházíte o zákazníka. Pokud svážete peníze do zastaralých zásob, vyhladovíte obchod se zdroji.
Plánování a kontrola: hlavní funkce
5 M popisují aktiva. Plánování a kontrola popisují akce.
Kontrola je nejdůležitější otázka. Výrobní manažer musí zajistit, aby procesy probíhaly hladce na požadované úrovni při plnění nákladových a kvalitativních cílů.
Řízení procesů má dva úkoly. Za prvé zajišťuje, že operace probíhají podle plánu. Za druhé, plán neustále monitoruje a vyhodnocuje. Lze plán upravit tak, aby lépe vyhovoval cílům nákladů, kvality, dodacích lhůt nebo flexibility?
Problém vyhlazování výroby
Když poptávka prudce vzroste, existuje pokušení nekonečně zvyšovat produkci. Ale poptávka kolísá. Tržní podíly se mění.
To vytváří problém „vyhlazování výroby“. Musíte často upravovat úrovně výroby, aby odpovídaly realitě. Když je zapojeno více produktů, jednoduchá logika nefunguje. Potřebujete komplexní průmyslové inženýrství. Potřebujete postupy operačního výzkumu. K analýze mnoha faktorů, které tento problém ovlivňují, potřebujete matematické modely.
Kontrola zásob: dvousečná zbraň
Zásoby zahrnují suroviny. Komponenty a díly. Probíhající práce. Hotové výrobky. Obalové materiály. Potřeby pro domácnost.
Tradičně je řízení zásob funkcí financí. Ale v mnoha firmách za to odpovídají výrobní manažeři. Proč? Protože některé společnosti drží více než 50 procent svých celkových aktiv v zásobách. To je obrovské riziko.
Úspěšné řízení zásob řeší konkrétní problém: jaké produkty a kde skladovat.
Pokud nemáte na skladě žádný produkt, zdržujete výrobu. Chybí vám termíny dodání. Ztrácíte svou pověst.
Pokud skladujete každý produkt v každém skladu, vážete obrovské množství kapitálu. Hromadí se vám zastaralý, nepoužitelný inventář. Plýtváte místem.
Manažeři se spoléhají na počítačové systémy a modely vyvinuté inženýry operačního výzkumu. To není věštění. To jsou výpočty.
Mzdové náklady a efektivita
Řízení mzdových nákladů začíná měřením. Kolik práce je potřeba? Jaký typ práce?
Manažeři určují efektivní metody. Používají koncepty představené Taylorem a Gilbrethovými. Časová studie. Měřicí práce. Motivační systémy pro odměňování vysokého výkonu.
Jsou to staré nástroje. Zůstávají relevantní.
V nových provozech je třeba předvídat potřeby lidských zdrojů. Převeďte je do náborových a školicích programů. Potřebujete jádro kvalifikovaných operátorů připravených vyrazit, když zařízení dorazí.
Pokud s najímáním personálu počkáte, až se stroje nainstalují, už jste pozadu. Drahé kapitálové vybavení stojí nečinně. Během období startu se plýtvá úsilím, časem a materiály.
Je také potřeba najmout specializované podpůrné týmy. Údržba zařízení. Podnikové služby. Plánování výroby. Kontrolní opatření. Tyto týmy musí být řádně vycvičeny a vybaveny.
Optimalizace materiálů a strojů
Efektivní kontrola materiálů zkoumá základní příčiny vad a plýtvání. Jakmile znáte příčinu, můžete najít alternativní materiály nebo metody léčby. Můžete zlepšit proces.
Ovládání stroje závisí na čtyřech faktorech. Vhodnost pro daný úkol. Rozsah použití. Optimální pracovní podmínky. A stupeň mechanického nebo elektronického ovládání.
Pokud je stroj na správném místě, ale není udržován, selže. Pokud je dobře udržovaný, ale málo využívaný, přicházíte o peníze. Pokud je vysoce zatížený, ale náchylný k defektům, ztrácíte kvalitu.
Vedoucí výroby musí všechny tyto faktory vyvážit. Není ideální. Nikdy dokonalé. Ale dost blízko na to, aby zůstal v podnikání.
Proč moderní továrny spoléhají na matematiku, nejen na fyzickou sílu
Nemůžete řídit to, co neměříte. A v dnešním prostředí hromadné výroby nemůžete měřit to, co neumíte zpracovat.
Množství proměnných na typické výrobní lince je ohromující. Tisíce pracovníků. Obrovské zásoby surovin a materiálů. Probíhající práce procházejí desítkami stanic. Zkoušet to sledovat ručně je recept na katastrofu.
To je důvod, proč kvantitativní metody již nejsou volitelné. Jsou základem řízení výroby.
Tyto metody nepřišly z ničeho nic. Vznikly z rozvoje průmyslového inženýrství, operačního výzkumu a systémového inženýrství. Specialisté v těchto oborech využívají ke zpracování dat počítače. Zpracovávají obrovské množství informací, které by jinak mohly manažera uvrhnout do chaosu.
Bez těchto techniků by mnoho velkých provozů prostě nemohlo fungovat. Složitost je příliš vysoká na to, abychom se mohli spoléhat pouze na intuici.
Čtyři pilíře řízení výroby
Aby rostlina fungovala, potřebujete systém. Pevný, opakovatelný cyklus. Základ jakéhokoli systému řízení výroby spočívá na čtyřech pilířích.
Procesy. Zásoby. Kontrola kvality. Náklady.
Každý sloup má svůj vlastní rytmus. díváte se. Analyzovat. opravujete. Vyhodnoťte.
Zde je návod, jak to vypadá v praxi.
Procesy
Začnete pozorováním aut. Měříte míru produkce. Zaznamenáváte každou minutu nečinnosti nebo nevyužitého času. To není obdivuhodné. Jsou to jen data.
Tento pokrok pak porovnáte s plánem. Pohybuje se čára dostatečně rychle? Odpovídá poptávka nabídce?
Pokud ne, přijmete nápravná opatření. Urychlíte vyřízení objednávky. Vystavujete nákupní požadavky. Snažíte se zajistit dodávku chybějících dílů.
Nakonec provedete hodnocení. Plánujete údržbu. Analyzujete kapacity. Vyladíte proces, aby byl příště efektivnější.
Zásoby
Zásoby jsou peníze ležící na policích. Příliš málo a výroba se zastaví. Příliš mnoho a přijdete o peníze.
Neustále zaznamenáváte stav zásob. Analyzujete poptávku po těchto zásobách při různém použití a v různých časech. Důležité jsou sezónní špičky. Důležitější jsou dlouhodobé trendy.
Když matematika ukáže, že zásoby jsou nízké, zahájíte úplný audit nebo upravíte procesy. Pokud je dodavatelský řetězec napjatý, můžete dokonce zvýšit prodejní cenu produktu.
co je cílem? Zásady doplňování. Systémy řízení zásob, které udržují stálý tok bez vázání příliš velkého kapitálu.
Kontrola kvality
Kvalita není dodatečný nápad. Toto je kontrolní bod.
Kontrolujete materiály a díly předtím, než jdou na linku. Hodnotíte schopnosti procesu. Dokáže stroj skutečně dodržet stanovené tolerance?
Pokud data vykazují odchylky, okamžitě opravujete procesy. Nečekáte, až se závada dostane k zákazníkovi.
Poté znovu vyhodnotíte specifikace. Zlepšujete postupy. Přísnější specifikace nyní znamenají méně odpadu v budoucnu.
Náklady
Peníze mluví samy za sebe. Musíte vědět, kolik stojí výroba každé jednotky.
Shromažďujete údaje o nákladech. Reálná čísla, ne dohady.
Vypočítáte náklady ve vztahu k odhadům. Pokud jsou skutečné náklady vyšší než odhadované náklady, je něco špatně. materiály? Práce? Režijní náklady?
V případě potřeby upravíte prodejní ceny. Hodnotíte ekonomickou efektivitu výroby. Zlepšíte sběr dat, abyste v příštím čtvrtletí získali přesnější prognózy.
Lidský faktor zůstává nezměněn
Počítače zpracovávají data. Lidé se rozhodují.
Nástroje se změnily. Logika zůstává stejná. Stále potřebujete vědět, proč proces selhává. Stále musíte přijít na to, jak to opravit.
Čísla vám říkají, co se stalo. Neřeknou vám, co dělat dál. To je práce manažera.
Kam se podívat příště
Pokud se chcete hlouběji ponořit do mechaniky produkčních systémů, jsou k dispozici některé základní práce.
Gordon B. Carson, Harold A. Boltz a Hewitt H. Young editovali Production Handbook (3. vydání, 1972). Jedná se o hutné dílo ke čtení, ale bohaté na obecné informace o metodách průmyslové výroby.
H.B. Maynard editoval Industrial Engineering Handbook (3. vydání, 1971). Další důležitý odkaz pro pochopení technické stránky věci.
Pro širší a přístupnější přehled, Produkční/Operační management od Franka G. Moora a Thomase E. Hendricka (8. vydání, 1980) pokrývá širokou škálu témat v netechnickém jazyce. Je to klasika z nějakého důvodu.
Classics in Management od Harwooda F. Merrilla (revidované vydání, 1980) shromažďuje výňatky ze spisů průkopníků, jako jsou Frederick W. Taylor a Henri Fayol. Zde můžete vidět kořeny moderní výrobní teorie.
Moderní řízení výroby/provozu od Elwooda S. Buffa (7. vydání, 1983) a Řízení výroby a provozu: Přístup k životnímu cyklu od Richarda B. Chace a Nicholase Aquiliana (4. vyd., 1985) pokrývají mnoho aspektů této oblasti.
Konkrétní modely operačního výzkumu viz Analýza pro výrobu a řízení provozu od Edwarda H. Bowmana a Roberta B. Fettera (3. vydání, 1967). Nebo na Produkce-Inventory Systems: Planning and Control od Elwooda S. Buffa a Jeffreyho G. Millera (3. vydání, 1979).
Strategickými otázkami se zabývá Industrial Renaissance: Producing a Competitive Future for America od Williama J. Abernathyho, Kim B. Clarka a Alana M. Kantrové (1983). Také stojí za přečtení Making America Work: Productivity and Responsibility od Jamese O’Toolea (1981).
Sbírka Strategie přežití pro americký průmysl z Harvard Business Review (ed. Alan M. Kantrow, 1983) nabízí jiný pohled.
Knihy jsou staré. Zásady stále platí.
