L’histoire de la rentabilité précoce de Google ne concerne pas seulement les algorithmes de recherche. Il s’agit de Sheryl Sandberg.
Elle est arrivée en 2001. Pas en tant que codeuse. Pas en tant que fondateur. Elle était directrice générale de la business unit de Google.
En quelques mois, elle gravit les échelons. En 2003, elle occupait le titre de vice-présidente des ventes et des opérations mondiales en ligne. Son mandat était précis. Transformez le trafic en revenus.
Le produit était AdWords. Et plus tard, AdSense.
Avant Sandberg, Google était un chouchou de la technologie avec un problème de trésorerie. Il y avait des utilisateurs. Il n’y avait pas de modèle économique évolutif que les investisseurs appréciaient. Elle a vu l’écart. Le taux de clics n’était pas seulement une mesure. C’était le produit.
Elle a supervisé le lancement et la mise à l’échelle de ces outils. Le résultat fut immédiat. Google a arrêté de brûler de l’argent. Il a commencé à l’imprimer. La plateforme publicitaire est devenue le moteur qui a fait monter en flèche la valorisation de l’entreprise.
Mais le pivot ne s’est pas arrêté au profit.
En 2004, le champ d’application s’est élargi. Sandberg a repris Google.org.
Il s’agissait de la branche philanthropique à but lucratif. Cela a changé la façon dont le géant de la technologie abordait l’impact social. Au lieu de simplement émettre des chèques, l’organisation a eu recours à une réflexion de type capital-risque. Ils ont investi dans des solutions aux défis mondiaux. Éducation. Santé. Pauvreté.
La stratégie était claire. Utilisez les ressources du moteur AdWords pour financer un changement systémique. Ce n’était pas de la charité. Il s’agissait d’un investissement d’impact à grande échelle.
Le mandat de Sandberg a jeté les bases de tout ce qui a suivi. De l’introduction en bourse en 2004 à son rôle ultérieur chez Meta, le modèle était défini. Construisez la plateforme. Monétisez l’attention. Financez l’avenir.
La question est maintenant de savoir si ce modèle tient le coup. Avec le durcissement des lois sur la confidentialité et la multiplication des bloqueurs de publicités, le moteur AdWords est en panne. L’ancien playbook ne fonctionne pas aussi bien.
Les premiers mouvements de Sandberg étaient précis. Ils ont transformé une barre de recherche en une imprimante à billets. Ils ont donné à Google la liberté de rêver grand.
Mais le prochain chapitre nécessite un nouveau moteur. Celui qui ne repose pas sur le suivi de chaque clic. Le modèle précédent fonctionnait parce qu’Internet était ouvert. Cette fenêtre se ferme.
Qu’est-ce qui le remplace ? C’est le pari. Et les enjeux sont plus élevés qu’ils ne l’étaient en 2001.
